你不像！
河马想学山姆，哈哈 ，模式完全一样！不几年就收场了！因为不像！不像！你明白吗？我常说这个问题！就是你无论怎么折腾！你都不象！就是不象！
高铁上用德国轴承、鸟国轴承都行！你说我也行！而你做一个出来！测量精度没问题！都够！一跑就不行了！你怎么说？你说也不是我让他坏的！就是轴承厂无力控制冶炼！你不控制冶炼？那你怎么问轴承？
人家开个咨询公司！能活！为什么？有咨询项目的时候能吹“硬牛逼”，挺住以后赚钱了！你未必可以！就是顶不住啊！
还有一个就是反思！反思明白吗？看阿拉说个例子！
我玩轴承有可能达到德国水平的93%，我要认为“怎么赶得上人家啊”！这个就是没有反思为什么我赶不上？而阿拉一句牛逼，说我遥遥领先德国人！这也是没有反思！因为谁都没有认可我遥遥领先！只有我自己在吹牛逼！
做项目！我应该比普通德国人、鸟国人收入高！我认可！德国人也认可！因为我反思过，我就该比他们多！而比顶尖的鸟！阿拉不如那只鸟！
你想，你在本土，就是打不过山姆！对吧！就是不行！因为你学山姆不像！
山姆/Costco：
核心是“仓储会员制”——以极低毛利（通常10%-15%）吸引高净值会员，通过大批量销售、精简SKU（约4000个核心SKU）和会员费收入（占利润主要来源）实现盈利。其本质是“为会员省钱”，商品是服务的载体。
会员费本质是“入场券”，用户通过商品差价即可覆盖会员成本（如省5%价格），且会员权益与商品低价直接挂钩。
盒马鲜生：
早期定位是“新零售+生鲜电商”，主打30分钟配送、高频生鲜消费和门店体验（如餐饮区）。其模式更侧重“便利性”而非“仓储式囤货”，与山姆的“家庭大宗采购”逻辑存在根本冲突。
更偏向年轻都市人群，注重即时需求（如晚餐食材当天购买）、生鲜品质和便捷服务。若强行模仿山姆，会与用户“少量高频”的消费习惯矛盾。
在模仿中加入过多附加服务（如餐饮、配送），反而稀释仓储模式的核心竞争力，导致成本结构失衡。 我家附近有开市客，纠结要不要办会员卡，一年200多，挺贵的， 盒马和山姆质量都不错，但是盒马的服务差点意思，小推车还没有用完呢，就被服务人员给拿走了 家边上那河马，现在餐饮区增加了，一排炒菜打份饭。
我以前还是低估了周边的消费能力，过节的时候，海鲜区的帝王蟹，面包蟹，澳龙，波龙都快卖光了，加冰，充氧的好几个。
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