中国上ERP 最后都停留在“记账层面

寂静回声

很多公司上ERP，最后用得最顺手的功能只有两个：
财务记账（出报表、算账、合并资产负债表）
发票对账（有的甚至连这步都省了）
ERP的存在，本来是要把企业的生产、销售、采购、库存、财务都串起来，结果大多数企业上完之后，业务部门和财务部门互相甩锅，ERP就沦为一个电子账本。

ERP 的初心不是记账，它应该覆盖计划、采购、库存、生产、销售、财务全链条，打通信息孤岛，让管理者能实时掌握经营数据，提升决策效率。
大多数企业 ERP 的上线路径就是：财务上线 → 费用报销 → 财务凭证生成 → 记账结束。
ERP要想真跑起来，得梳理流程，比如：
因为订单怎么流转
库存怎么管
生产怎么排
成本怎么算
但很多老板觉得麻烦，最直接的需求就是：
我得知道赚了多少钱。
账要干净，税要合规。
所以最终落地就变成了“财务必须用ERP记账”，其他部门爱用不用。结果是ERP成了财务部的工具，而不是全公司的系统。

一句话：ERP 的理想是让数据流转，老板的现实是只看现金流。
ERP最大的难点，不是技术，而是“人和流程”。
财务部门的诉求：我要数据真实、合规、可追溯。
业务部门的诉求：我就要快，少麻烦，最好别让我录数据。
结果就形成了一种“推拉博弈”：
财务天天要求业务在ERP录单、走流程，业务觉得麻烦，干脆Excel+微信群。
业务说ERP耽误效率，财务说没有数据我报不了表。
最后，谁权力大？财务。于是ERP慢慢就变成了“财务核算系统”。

很多工厂老板吐槽：“ERP一旦管到业务，立刻全员抵触。”为啥？因为ERP天然是个“规范化工具”，但国内很多企业靠的是灵活性和人情味生存。
采购员临时找关系拿货，ERP流程走不通；
车间急单插单，ERP不让排，领导一句话Excel解决；
销售下单价格不统一，ERP不允许随便改，但老板一句话就能拍板。
你让这些情况怎么可能顺利跑在ERP上？
所以，ERP想要管住业务，等于要革掉很多人的命。最终的妥协结果就是——业务照旧走Excel、微信群，ERP只留给财务记账。
很多企业上ERP失败的另一个核心原因：底层数据根本没打好。
ERP讲究的是“标准化、流程化、数据化”，但很多企业连最基本的BOM（物料清单）、物料编码、工艺路线都没梳理清楚。
结果上了ERP，系统天天报错，单据流转不下去。
典型问题：
物料编码混乱：同一个螺丝，仓库叫“螺丝”，采购叫“M6*20”，车间叫“小铁钉”。ERP怎么认？
BOM不准确：产品设计天天改，工程没同步，制造部按旧BOM干，ERP账上永远对不上。
流程不规范：采购没请购单，直接找供应商要货；生产急单插队，没计划直接干。ERP只能干瞪眼。
数据没人维护：ERP系统上线后，每个流程都需要数据录入。业务人员嫌麻烦，能少填就少填，最后ERP里的数据全是残缺的。
你想啊，数据不全、不准、不实时，ERP就只能退化成财务核算工具。

ERP在国外的定位是：提升管理效率、支撑战略决策。
但在国内，很多老板的真实诉求只有两个字：算账。
我到底赚了多少钱？
库存到底是多少？
财务报表能不能快点出？
你让老板去学供应链协同、产能平衡，他们可能觉得太虚。
老板心里想的还是：“我能不能少点存货、钱别被人贪了。所以ERP就自然被压缩成财务工具。

国外企业上ERP就能打通全流程，为什么国内企业就只能停留在记账？我觉得有几点差异：
国外企业的流程是几十年沉淀下来的，标准化、规范化程度高。国内很多企业是“人治文化”，一切听老板拍板。
国外很多公司是百年老店，靠精细化管理赚钱。国内很多企业是成长型公司，靠速度和关系吃饭。ERP的“规范化”跟“灵活性”天然冲突。
国外很多工厂从一开始就有MES（制造执行系统）、WMS（仓储系统），ERP能自然打通。国内很多企业信息化水平停留在Excel+微信群，ERP一下子没法接上。

ERP不是技术问题，而是管理问题。
管理没规范，ERP只会加剧混乱。
老板不参与，ERP就会沦为财务系统。
数据不准确，ERP只能做记账工具。
所以，为什么企业上ERP最后都停留在记账？因为大多数企业根本没准备好把ERP当“管理大脑”，而是把它当“财务电算化”。
一句话总结： ERP不是用来“记账”的，而是用来“管账+管事”的，真想用好ERP，先把管理做好，再把数据打牢，再让老板卷进来。