为什么咨询公司的“平台制”模式很难走通？

寂静回声

国内率先以“平台制”运营的一家咨询公司，近两年大量合伙人离开，公司开始回调收缩，这一原来看似可规模化的模式遇到了大挑战。这家公司早期一度声势很大，如今走入困境，似乎在一定程度上印证，在中国市场上，平台型咨询模式并非扩大规模的理想选择，有三个关键问题仍不能解决：

品质提升的核心并非仅仅依赖于奖罚机制，而是更深层次的能力提升。在各自独立的合伙人制度下，合伙人之间的知识和技能交流存在天然障碍，这导致了能力的传递与促进变得困难重重。许多合伙人可能因为缺乏有效的学习与更新机制，无法跟上行业发展的步伐，导致专业能力逐渐落后。尽管他们可能付出了极大的努力，但由于知识结构的陈旧，依然无法提供令客户满意的解决方案。这种情况下，客户满意度下降，直接影响到公司的品牌形象，同时，合伙人也可能因未能达到预期目标而面临保证金的扣除，从而陷入一种“双输”的尴尬境地。

中国管理咨询公司发展受限，除了市场对专业服务尊重度不够外，行业整体专业能力普遍不足也是核心问题。因此，即使平台制吸引了很多所谓的合伙人，但由于能力不足，只能接洽低客单价项目，交付周期也被拉长，最终很难实现盈利。一位合伙人曾算过一笔账：公司留取15%，履约团队成本35%-50%，办公差旅费用10%，可能还需支付公司线索费10%，再扣去税点，合伙人实际可留存的比例就在20%-25%之间。公司再扣下20%保证金，合伙人很容易陷入无利可图的境地。以上还是基于一个正常项目价格模型，如果单价进一步下降，人员、房租等其他成本相对刚性，合伙人就很可能直接亏损，或因合伙人项目供给不稳定造成人员空置过久，同样容易造成亏损。实际上，能实现高单价项目的合伙人并不多，加上当前市场的下行压力，就出现了大量合伙人无法养活自己的情况。

一次我和一位前BCG资深高管讨论咨询行业时，他指出咨询定价的根本，在于服务对象是谁，服务的角色层次越高，价值越大，因为咨询建议在高级别的决策者那里能够发挥更大的作用。但要成功面向高级别提供服务并不容易，主要取决于两个刚性条件：一是公司的品牌影响力，二是合伙人的沟通能力。所以，在明确“卖给谁”的战略选项后，一家咨询公司提高溢价的核心就是提升品牌，并找到能与高层有效沟通的高能力合伙人，并对其进行持续的专业赋能。在平台制咨询公司，这两个要素的提升缺乏根本动力，甚至逐渐向下发展，赋能效果逐步衰减，导致越来越多合伙人难以维持生计而选择离开。
咨询公司的生命线是客单价。相较于产品型公司，其典型不同之处在于，产品型公司可以通过规模效应获得较低的原材料采购单价，从而形成规模优势；而专业型公司则是反规模效应的，因为规模越大，管理成本越高，交付品质越难把控，即使人员数量不变，由于固定涨薪也会自动增加成本。