达索系统助力格兰富（Grundfos）PLM珠峰攀登之路

寂静回声

在当今数字化转型浪潮席卷全球制造业的背景下，企业间的竞争早已突破传统维度，转向以数据驱动、协同创新为核心的新型能力较量。尤其是对于像格兰富（Grundfos）这样深耕全球水解决方案领域的行业巨头而言，如何打破系统割裂的桎梏，实现从产品研发到服务全生命周期的高效贯通，成为关乎企业未来十年发展的战略命题。
在达索系统3DEXPERIENCE用户大会的舞台上，格兰富产品生命周期管理（PLM）负责人比约恩·奥克斯林（Björn AXLING）带来了一场极具行业穿透力的分享。这家拥有80年历史、年产能1500万台水泵的丹麦企业，正以3DEXPERIENCE平台为支点，撬动横跨20个国家、2万员工的数字化转型巨轮。Björn将揭秘他们如何把分散在墨西哥制造基地、中国研发中心、新加坡商业管理部门的“数字孤岛”，编织成支撑百亿级业务的智能网络，这场演讲既是企业转型的实战笔记，更是制造业PLM升级的方法论启示录。

以下是Björn演讲的大致内容：
主持人：今天，我很高兴格兰富公司（Grunfos）能来到我们的舞台，全球PLM负责人比约恩·奥克斯林（Björn AXLING）代表出席。我们与格兰富公司合作超过20年了，主要集中在CATIA设计领域，在ENOVIA领域也有少量合作。如今，格兰富启动了一个大型PLM项目，由Björn负责。现在，我把时间交给你，Björn。
Björn：非常感谢。我是个瑞典人，现在在丹麦工作。几年前，我加入格兰富，肩负着提升和强化公司PLM能力的特殊使命。今天，我想和大家分享一下我们目前在这条道路上的历程，并对未来做一些展望。鉴于我们现在所处的阶段，我希望几年后能再次回来，向大家展示我们取得的更多成果。
我在加入格兰富之前，在更广泛的创新领域有着20多年的工作经验，涵盖从上游创新战略到具体的研发工作，而这些工作在某种程度上都与PLM密切相关。我认为PLM的重要性与日俱增，不仅代表格兰富，也代表PLM领域一小部分人发声，那就是热爱烧烤、喜欢黑金属音乐的PLM从业者。我们人数不多，但充满热情，这就是简单的我。
格兰富是全球水解决方案的领导者，业务涵盖抽水、为人们提供用水渠道、从地下取水等，是一家目标导向型公司。我们努力确保即使在水资源匮乏地区，人们也能获得用水，致力于提高人们的生活质量，让每个人都能用上清洁、优质的水。

格兰富80年前在丹麦成立，如今已发展成为拥有2万名员工的企业，每年生产约1500万台水泵。公司的复杂性体现在多个方面，不仅产品产量大，业务遍布全球，在产品配置和变体方面也很复杂。我们在业务覆盖范围、产量和产品复杂性这三个维度上都达到了非常高的复杂程度，这也使得PLM成为我们保持领先和掌控全局的必备工具。
此外，我们主要由一家基金会控股，这使我们在规划方面更具长远眼光，不必像上市公司那样受季度报告的限制，能从更长远的角度看待投资和转型项目。
为了让大家更好地理解我推动PLM发展的历程，我给大家介绍一下未来几年主要涉及的业务地点。我们有很多业务地点，先从丹麦的总部说起，这里有制造、工程和产品管理部门。在北美，我们在墨西哥和美国设有大型业务点；在德国也有业务；匈牙利和塞尔维亚有大规模的制造基地；印度负责数字开发；中国进行产品开发和制造；新加坡则承担了很多商业建筑管理和产品组合管理工作。可以说，我们的业务遍布全球。因此，从地理和业务地点来看，我们即将开启的是一段非常复杂的旅程。

那么，为什么产品管理和生命周期管理对格兰富如此重要呢？水本身的处理就涉及到生命周期。从家庭用水业务来看，水从市政供水系统进入家庭消费，然后经过污水处理和循环回到自然。在工业和食品饮料行业，水的消耗量巨大，而且除了日常饮用和洗漱用水，还涉及到化学物质的使用，整个循环过程更加复杂。
我们当然不希望浪费水资源，也不希望污染物排放到自然环境中。再看看我们在含水层和农业方面的业务，比如打深井取水、灌溉农田，同时要确保径流和废弃物的危害降到最低。这些业务场景都非常适合通过PLM实现产品与我们的交互，让水“说话”。
当Morgan和Stephane谈到创建虚拟孪生体，不仅是针对单个产品，而是针对产品生态系统和解决方案生态系统时，我觉得我们所处的行业非常适合这种应用场景。我迫不及待地想在这条道路上取得更多进展，通过虚拟孪生技术实现我们的解决方案与现场的双向对话。

正如我所说，我整个职业生涯都直接或间接地与PLM相关。在担任这个职位之前，我积累了丰富的经验，也明确了一些关键要点，在推动PLM项目之前，我们一直努力坚守这些要点。
第一，我们花了大量时间让高管团队理解和支持PLM项目。这一点至关重要，不能仅仅依靠少数热心员工从底层推动。我们需要高层团队的紧密参与和坚定支持，让他们明白这不是简单的IT投资，而是涉及应用、数据、流程和人员的业务能力建设，这四个方面必须协同发展。
第二，不急于求成。我们花了一段时间才走到今天这一步，希望这段时间没有白费。我们在规划、制定方案和反复权衡各种选择上投入了很多精力，确保在执行路线图时，已经对大多数问题进行了仔细思考。当然，前进的道路上会有困难，这毕竟是公司的重大变革，但我认为我们已经做好了充分准备，至少在最初的几年里能够尽可能顺利地推进项目。
第三，我们没有一开始就寻找解决方案，而是花了很多时间深入研究问题所在。我们思考目前缺少什么，哪些问题可以用不同的方式解决，我们真正的需求是什么，以及我们想要实现的目标是什么，而不是一开始就局限于某个特定的解决方案。我稍后会详细介绍这一点。
第四，从商业案例的角度来看，PLM项目不是仅仅为了提高工程效率，而是关于如何以全新的方式管理产品。我们思考如何降低销售成本、削减采购支出等，确保产品成本符合市场需求。同时，我们还在进行大规模的模块化工作，尽可能简化产品组合。
第五，我们在选择PLM平台供应商时，经过了深思熟虑，发出了详细的招标书（RFP）。我们邀请了所有主要的供应商，深入了解他们的产品和服务。更重要的是，我们关注他们是怎样的公司，因为我们希望建立的不是简单的买卖关系，而是深度的战略合作伙伴关系。这就要求我们在文化层面与供应商相匹配，而不仅仅是签订购买许可证和实施服务的标准合同。
第六，我们的基本理念是不构建单一的庞大系统，而是打造一个开放的环境，以便随着时间的推移保持灵活性。之前有演讲嘉宾提到，现在参与拆除发电厂的人可能都还没出生。展望未来几年，我认为市场上会出现一些专业的服务提供商和解决方案，而提供这些的公司可能现在还未成立。因此，我们不能只局限于目前已有的产品，而要构建一个能够适应未来市场变化的架构。
第七，在与高管团队沟通时，我们认识到整个PLM转型是一项重大投资，所以我们将其分解为多个阶段进行。这样我们就不需要从一开始就做出全面的投资决策，而是可以分阶段推进，逐步展示项目的成果和价值。
第八，我们花了很多时间进行场景规划，我的一些同事也参与其中。我们反复探讨可以采取的措施以及相应的成本，通过多种方式进行虚拟演练，以保持灵活性。因为在项目初期做出的关键决策非常重要，我们不希望陷入困境，而是要尽可能做出明智、谨慎的选择。
第九，从项目一开始，我们就深入研究数据。我们提前对大量数据进行了梳理，包括数据的存储位置、类型、是否为基线数据、是否有版本控制、数据是存储在单独文件中还是其他地方、数据的创建和使用位置，以及数据与现有流程和未来流程的关联方式等。这是项目的关键环节，就像在一个正在跑马拉松的人身上进行心脏手术，我们不能让业务停滞，所以在调整数据时必须格外小心，确保不破坏关键的数据链路。
第十，在人员方面，也就是变革管理方面，我们非常重视。我们正在与切夫·菲尔合作，认真对待变革管理和沟通工作。我们希望员工主动接受并愿意参与这个项目，而不是把它当作自上而下强加的任务。
最后，要让高管团队持续参与。这不是一次性的项目，他们需要在项目推进过程中持续发挥支持和推动作用。

接下来，我们谈一些更具体的内容。概括来说，我们遇到了一些问题，我想其他公司代表可能也有同感。比如，数据质量不一致、存在多个数据来源、部分系统相互独立或并行工程有限等。在外部方面，我们与销售部门沟通时了解到，客户比较保守，不愿意改变。而且我们的一些产品使用周期非常长，比如水泵安装在井里可能15年都不会更换。因此，将这些产品转变为互联产品并及时更新不是一朝一夕能完成的。
虽然我们希望能源效率和水资源相关的监管变化能更快一些，但目前情况就是如此。不过，对于我们这样的公司，这也可能转化为竞争优势。如果我们能够顺应监管变化的趋势，确保产品拥有数字护照等，这是我们欢迎的变化，但目前这种变化还不够普遍，还不能成为我们超越竞争对手的有力武器。
此外，还有液压标准问题。我们的业务涉及家庭、商业和工业用水以及污水处理等领域，不同地区的标准存在差异。我们需要密切关注这些标准，确保我们的产品在任何业务开展的地区都符合相关规定。

再看看我们的业务架构。在运营的生命周期中，我们实施了出色的ERP系统，这是一个优势，我们的ERP系统版本比较统一，没有像前面的演讲嘉宾提到的他们有15种不同的版本。但除此之外，我们还有一些问题，比如个人使用的电子表格、文本文档和Sharepoint站点，这使得查找信息变得更加困难。我们的需求管理工作还有待加强，制造执行系统（MES）尚未完全实施，正在推进过程中。现场服务管理也存在一些问题。此外，我们与客户的数字连接点以及CRM系统也存在不足。
这些问题导致信息传递不顺畅，就像火车走走停停，需要手动复制、粘贴信息，文件通过附件发送，不同的人同时在处理同一份附件，最终可能出现两个不同版本的数据。这些都是没有单一数据源导致的常见问题。
因此，我们在定义端到端的生命周期架构时，希望以PLM为核心，构建一条无缝的数字线程，实现从始至终的顺畅连接。未来架构的核心支柱之一就是PLM平台，它将与ERP、CRM和MES等系统协同工作。
在过去的一年里，我们进行了很多关于用例和关键业务能力的讨论。例如，在产品和项目组合管理方面，我们思考如何有效跟踪和管理相关工作，如何将模块化融入其中，不仅要构建好的模块，还要确保能够长期维护模块的可用性，让工程师的工作更加轻松。

在利用外部合作方面，当今时代，没有哪家公司强大到可以独自解决所有问题。我们思考如何在保护知识产权的前提下，充分利用外部资源实现目标。
数字线程是核心主题，我们需要连接公司内部的各个环节，包括工作方式和数据资产，以便更好地利用这些资源。无论是了解现场产品的性能，还是通过虚拟孪生技术对研发中的产品进行仿真，从而从一开始就打造出更好的产品。
考虑到产品的复杂性，我们还要思考如何管理产品配置。我们有很多可配置的产品变体，因为每个客户都希望得到独特的产品，这是我们业务的特点。但如果直接提供有限的选项，可能无法满足客户需求。因此，在简化产品配置的同时，还要让客户感受到产品是为他们量身定制的，这对我们来说是一个挑战。
在并行工程方面，我们希望跨职能团队能够更早地协同工作，避免传统的“接力棒式”工作方式，提高工作效率。最后，我们思考如何从产品到解决方案，再到系统，最终实现对城市水网、建筑物以及单个客户的系统管理。我们希望整个过程基于模型驱动的结构，以基于模型的系统工程（MBSE）为核心构建基础架构。

我之前提到过，我们在与供应商合作方面有一些想法。我们不仅关注PLM系统的实施，还思考如何相互支持推动变革管理。我们希望借鉴供应商在不同行业为众多客户提供服务的经验，了解其中的陷阱，共同提升相关能力。
我们探讨是否可以进行联合办公、共同创新，将我们各自的最佳实践和专业知识结合起来，使PLM成为真正的核心业务能力，而不仅仅是安装一套系统。
我们还思考如何利用生态系统和社交网络，比如像这次会议，将有共同兴趣的人聚集在一起。我们关注如何实现端到端的虚拟孪生体验，如何利用人工智能和高级分析技术为用户提供更智能的解决方案。此外，我们还思考如何继续发挥思想领导力，比如共同参加行业会议等。
我站在这里演讲，非常期待未来能够分享更多的成果，而不仅仅是规划。我们还希望共同培养下一代PLM专业人才，确保有源源不断的年轻优秀工程师愿意投身这个领域。
我刚成为工程师的时候，PLM还不是大家关注的重点，当时了解它的人也不多。但随着我们越来越多地进入虚拟世界，虚拟孪生技术将成为各个行业发展的重要推动力量。
我认为格兰富在很多方面都希望超越传统的买卖关系，与合作伙伴进行更深入的合作。我们还希望能够利用这些合作获得积极的成果，分享成功故事，激发大家的热情和兴趣。
我带大家了解了我们在PLM方面的思考和规划。就像水有源头一样，我们对PLM的思考也有源头。清澈的喜马拉雅山湖泊是纯净水源的象征，那我们面前的挑战是什么呢？对格兰富这样的大公司来说，全面提升PLM能力就像攀登珠穆朗玛峰一样，是一段充满挑战的旅程。我们现在正在搭建“大本营”，奠定广泛的基础，做出初步决策，为后续的发展做好准备。

我们将采取逐步推进的方式，不断提升能力，向行业最佳实践看齐。但我们不会满足于此，我推动格兰富的PLM项目，希望公司能够成为全球PLM领域的领导者，成为未来PLM发展的标杆。这是我的目标，我非常期待这段旅程。
最后总结一下，我们制定了一个完善的项目计划。在项目中，我们涵盖了获取软件许可证、进行组织变革等方面的工作，由一个中央项目负责管理和治理。同时，我们还开展了多个独立的子项目。
目前，我们处于第一阶段，主要工作是将系统从CATIA V5升级到V6，并迁移到云端。同时，我们从上游入手，明确产品组合管理和需求管理的方式，为工程部门提供清晰的指导。
由于我们主要是一家硬件公司，虽然也在增加软件和数字化业务，但仍需以硬件为基础，因此我们还从机械部件管理入手，逐步向基于模型的系统工程转型。
第二阶段，我们将实现从产品管理到产品开发的数字孪生，进一步完善部件管理，融入更多数字和软件内容，并拓展到制造环节。
第三阶段，我们将与供应商展开合作，确保产品合规，同时关注可持续发展方面的要求。
第四阶段，我们将打造端到端数字线程和数字孪生，覆盖产品的整个生命周期，包括售后服务。
整个过程是一个逻辑递进的过程，逐步将数字线程延伸到公司的各个环节，不断拓展PLM的应用范围和能力。